一、背景

上饶市XX化工产品有限公司(以下简称A公司)设立于2002年，集研发、生产、销售于一体，产品销往国内外。公司占地45亩，年产值5 800万元，销售收入7 600万元。2014年底，80后继承人从其父辈手中接管了企业，决心把公司发扬光大，引进现代管理理念，按“新三板”挂牌要求进行管理升级。但接手时企业管理涣散无从下手，于是聘请江西三清会计师事务所为其提供财务咨询服务，助力实现管理升级。

2015年2月，事务所派出业务组，深入企业尽职调查，列出亟待解决的管理问题：（1）业务管理流程混乱，企业内控重形式轻实质，关键节点监控脱靶，岗位不明，职责不清。（2）财务报税岗仅定位为处理涉税业务、应对税务监管等，大量非税业务由老板“袋管”，会计信息严重失真。（3）从不研究税收政策，税收优惠无从谈起，“袋管”下的非税业务，潜伏着舞弊风险。（4）法务监管缺失，长短期合同纠纷经常发生，未决争议、未决诉讼久拖不决。（5）产品通过第三方贴牌出口，致使出口利润大打折扣。国内销售分散在多个关联主体同质化经营，销售费用重复支出，丧失商务谈判的主动权。（6）2014年前所拍得建厂土地67亩，因城市规划调整需要将由当地政府收回，双方应于2015年6月30日前就政府收购在用土地使用权、补偿厂内建筑物以及企业整体搬迁损失等完成协商。但A公司没有可行的拆迁补偿方案，对整体搬迁的资金需要量及资金缺口没有合理预测。（7）管理层安于现状，经营思想作坊化。（8）从不实施业绩考核和目标激励，企业文化建设无从谈起。

二、做法

(一)以民事协议做保障，合理组合服务方式

接受委托后，与A公司签订为期3年的《公司财务核算与管理外包托管、顾问协议书》。协议内容包括：(1)第一年由受托方派出项目负责人入驻委托方担任财务总监，以财务总监外包方式进行财务托管，直接负责委托方日常会计核算和财务管理，帮助管理层全面实施企业管理升级。(2)第二、三年由受托方担任委托方财务顾问。(3)委托方的付费价格和付费方式为第一年付费40万/年，第二、三年付费20万/年。

(二)以管理升级为目标，统筹考虑，对症施策

1.流程再造，节点管控。从严把控委托方供产销环节中的关键节点，全面实施流程再造和管控指引。为委托方制定具体操作规程，把目标和责任分解到责任人和关键节点，在流程管控中环环扣紧。针对间歇订单式、连续订单式、以存备销式等产销方式经常导致供销存安排偏差的问题，采取统分组合、树叉化管理，对共性流程及其关键节点实施集中管控，对差异化流程及其关键节点进行分类管控，做到以规程盯住流程，以责任锁住节点。

2.财务整理，信息还原。真实、完整、公允的财务信息是公司链接外部，决胜内部的基本盘。为把委托方杂乱、失真、残缺的历史财务信息还原至可决策参考状态，对委托方税务账(外账)和管理账(内账)进行了统一归并，一账制反映。在财务上对所有经济行为施行合规性过滤和合理性归集，对断了链的财务信息进行完整性修补和逻辑性追溯，部分涉假事项也得到纠正处理。

3.风险导向，合同评审。基于委托方经常出现合同纠纷、争议甚至诉讼，是缘于事前疏于风险预防、事中疏于风险控制，为此，为委托方制定了《重大合同财务法务评审制度》，对每单重大合同导入风险评审和管理，以制度方式明确规定委托方在对外签订合同前，必须事先经过法务、财务、对口执行部门等评审，各部门在《重大合同财务法务评审报告》盖章后放行。评审内容不限于合同预算合理性、合同总金额、交易涉税、结算方式、违约责任等。同时，还为委托方建立合同版本库，便于设计合同评审规程提供评审时使用；建立合同信息反馈交流平台，让评审人员、执行人员对执行进度、效力、结果进行线上跟踪。

4.整合重置，战略发展。针对委托方长期以来存在的管理僵化和发展短视，向企业管理层灌输资源整合、财务筹划等新型发展观。通过谋划，推进了多项可持续发展事项，把企业管理推向战略定位、战术筹划的新层次。(1)对关系到委托方长期发展的企业整体搬迁项目，酝酿多套方案引导政企谈判，经过优序排列、合理取舍，实现了政企双赢。(2)科学筹划委托方资源综合利用项目，帮助其通过高新企业资格认定，享受税收优惠，节省税收成本。(3)建议委托方以关联并购方式整合多个关联主体，实现一体化销售，掌握商务交易主动权。(4)配合委托方“新三板计划”，制作上板的商业计划书，拟定债务融资、股权融资方案，引进战略投资者。(5)帮助委托方制定人才更新、储备计划，推动委托方尝试使用平衡计分卡进行绩效管理，促进委托方企业文化建设和战略发展。

三、成效

(一)经济效益方面

通过合理组合服务方式，多措并举，帮助委托方解决阻碍效率、影响效益的管理问题，在服务当年实现了增收节支，提高财务收益15%以上，达到了管理升级的近期目标。

(二)可持续发展贡献方面

以专业策划服务打造企业管理升级，为委托方创造了统筹的、全局的综合贡献，从企业文化建设和公司长期战略方面为委托方可持续发展打下坚实基础。

(三)共同成长和价值共享方面

以托管、外包、顾问等多位一体的综合手段全面服务于企业，收到了与企业共同成长和价值共享的成效，并在具体咨询实务中提升了执业能力。

四、启示

（一）财务咨询应围绕“价值创造”这个核心，以提升企业价值为最终目的，把对企业的贡献摆在首位，切忌急功近利，始终坚持立规矩、定规则、走程序、纠问题、行规范。

（二）开展财务咨询，必须深入企业第一线，直面公司经营的新老问题和市场上的最新变化，坚持从企业中来到企业中去。

（三）以企业乐于接受的组合方式提供服务。本案第一年，派人入驻企业，以财务总监外包形式进行财务托管，在托管中融入企业获得互信；同时，也为受托方稳定了客户、积累了人脉。后面两年，由财务托管转为财务顾问，有利于委托方自身管理团队的成长和担当；同时，也使财务顾问更易于被委托方接受并长期合作。