(一)建立健全项目财务融合管理制度
建筑企业一般合同建设周期长、投资金额大,建造产品很多涉及国家基础建设项目和国计民生项目。应根据会计准则制度、外部监管要求和适用的法律法规情况,结合企业实际和业务特点制定具体的指引规范和操作细则,并指导所属各单位落实。同时,加强对制度的宣贯力度,提高各级管理层和员工对项目财务融合管理的认识和重视程度,形成上下一致的管理理念。
(二)明晰项目财务融合管理的权责
基础数据要“一把尺子量到底,一切来自一线”,采用“三级管理”,进行权责划分,集团财务管理部门作为项目财务融合管理的指导和监督部门,按照要求对制度建设和落实进行归口管理,履行业务建设主体责任;二级所属单位是项目财务融合管理责任主体,督导项目公司全面落实集团政策;所属项目是项目财务融资管理的实施主体,负责完成各项基础数据的生成、汇总、标准化等工作。
(三)推进实施项目财务融合管理的常态化检查
由集团财务管理部门牵头,抽调所属单位工程、财务等人员组成常态化检查工作组,定期对项目财务融合管理开展交叉检查,重点关注合同管理的全面性、成本入账的及时性、预计总成本的分析调整、债权管理的合规性,项目财务报表所填列的数据是否完整,表间勾稽关系是否清晰准确,财务与业务的不符是否作出必要的说明等,及时反馈检查结果,形成案例,促进业务改进。
(一)建立动态风险识别评估机制
建筑企业应至少每年全面梳理可能面临的风险,重点评估的风险包括:一是资产负债率水平。通过与可比企业或行业平均水平对比,评估该指标是否处于可接受水平,若处于可比的较高水平或超过自身承受能力,及时采取措施降低负债水平。二是货币资金形态。通过分析货币资金在资产中的比重,以及货币资金的受限情况,防止出现存贷“双高”现象,根据未来业务发展预测资金情况,评估资金管理的效率和效果,保持最佳现金储备,预留调节空间,提高抵御风险能力。三是经营现金流稳定性。将现金流分析细化到每个具体项目,压实现金流管理责任,项目自身维持“正向”现金流,兼顾集团层面投资现金流的偏差,统筹保障还本付息和生产经营投资需求,不过度依赖筹资“供血”。四是资本性支出。该类长期支出集中于房地产投资,一次性集中投入,短期对集团资金及债务造成较大压力,形成利润、净资产和有效现金流跨度长,去化压力较大,应适度控制投资总支出。五是短期流动性风险。建筑企业集团下属公司众多,并承担着一定的债务融资,部分公司管理人员风险意识薄弱,集团又无法实时监控所有公司的所有风险,尤其用信比例较高、融资规模较大、融资能力较弱的公司造成阶段性资金困难,出现短期流动性风险的可能性加大。
(二)设定风险管理目标并制定具体措施
一是资产负债率管理目标。合并及重要子公司资产负债率控制在80%或警戒线以下,个别资产负债率高的公司根据国家政策实施市场化、法治化债转股。二是货币资金占比管理目标。根据近两年历史平均水平,结合业务实际和现金预算情况,合理确定货币资金(包括现金等价物)余额占资产总额的最低比例,以及扣除各项监管资金后货币资金余额占资产总额的最低比例 。三是经营现金流管理目标。按照板块分类进行经营现金流管理,传统施工板块年度经营现金流不得为负数,单个房地产项目15个月现金流必须回正。四是短期流动性管理目标。要保证集团流动性合理充裕,不得出现任何金融机构融资违约 事件。
对于表现较突出的风险(如流动资金短缺、有息负债比例较高、资产负债率较高等),需从经营政策和财务政策两方面发力,着重提高盈利能力,改善资产流动性和质量,合理降低杠杆水平,发挥集团整体信用优势,增加抵御风险能力。
(三)重视对风险管理后评价结果运用
每年年终,针对识别出的集团资金与债务风险,建筑企业集团财务管理部门应当评价风险管理的目标实现情况和具体措施的落实效果,包括但不限于资产负债率是否依然偏高,是否较前两年稳步下降;货币资金在总资产中占比是否处于可比公司合理水平,受限资金是否处于可接受水平;经营现金流稳定性是否有待优化;资本性支出节奏是否控制得当,是否符合预算要求;短期流动性风险控制是否在可接受范围内,总体上资金与债务风险是否可控,是否未发生重大资金与债务风险情况等。最后要将评价结果运用到预算编制、经营人员考核、有关人员委派管理任命等方面,发挥“指挥棒”作用。
(四)注重与其他监督的贯通协调
近年来,随着国家治理水平的提高,合规管理意识的加强,建筑企业作为被监督单位,应推进信息沟通、协同监督和成果共享,及时发现、化解风险,保证国有资产保值增值。建筑企业要建立与审计、巡视巡察机构的重大事项会商、线索移交移送机制,以企业内部财会监督成果配合外部各类监督,对于外部监督发现的问题举一反三、整改落实,形成内外监督合力。
(一)加强基础数据标准化建设
建筑企业项目类型庞杂,涉及环节和流程较多,在不同阶段和不同所属单位之间进行数据填报极易导致数据口径不一致、前后逻辑关系不明确、数据可比性差等问题。且随着各类监管要求的不断提高,数据日益繁杂。因此,应在源头加强数据治理,建立共享机制。建筑企业集团层面应为初始数据确定统一的标准和口径,加大研发力度和对数据填报准确性的检查和管理力度,使同类数据在不同所属单位、不同部门、不同阶段之间保持一致性,减少重报和关键数据丢失等问题。
(二)建立内部数据集约化平台
搭建集团层面数据集约化平台,集工程项目数据、成本数据、财务数据、人力资源数据等于一体,畅通数据在适当层之间的传递。一方面,保障原始一线数据存储、传递的连续性,避免人员岗位更迭、组织更替导致的衔接问题和数据遗失;另一方面,通过平台内数据的横、纵向对比分析,能够实现动态监控,及时发现异常问题,防止问题累积,为解决问题争取时间,降低对整体绩效的影响程度。
(三)提高财会监督数字化管理水平的具体路径
要以信息化、智能化为依托,充分运用大数据、云平台等手段,提升财会监督效能,不断完善财务信息化管理体系。实现财会领域重大风险识别预警,推进建立企业财务共享中心,实现财务动态管控。同时要加强国企财会监督人才培训教育,在财务、审计等部门配备专职财会监督人员,推动财务工作向数字财务、智慧财务转变,实现“数据上移、监督上移”。要建立财会监督信息化平台,全面推动数字化、智能化财会监督,借助“云、端、湖”等大数据处理功能,实现对企业财会信息的实时查询、追踪、预警、监督和多部门共享。